嬰童門店聯(lián)采聯(lián)購已經(jīng)成為一種趨勢，更多的品牌商也開始直接與門店進行合作，一定程度上，減少產(chǎn)品的中間流通環(huán)節(jié)會提升門店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接與廠家合作就意味著采購產(chǎn)品的低成本。核心在于門店的議價能力，沒有銷售量就沒有議價能力。

內(nèi)部溝通的不暢與層級過多也是影響門店盈利能力與快速反應的障礙。孕嬰童門店從小做大以后，往往會設置很多的管理層級與管理部門，而這不僅增加了企業(yè)的運營成本還讓運營流程復雜化。

外去中間商就是要提升門店的議價能力，內(nèi)區(qū)隔熱層就是要減少門店管理層級與優(yōu)化門店運營流程。

出路四：拼會員，從數(shù)量到質量，從線下到線上

去中心化表面上是會員“被分流”，實際則是會員“被分類”。會員會按照自身對渠道商的評判而選擇不同的渠道進行購物；嬰童門店也需要基于對會員的研究與精準鎖定，對自己的門店進行再定位。

會員分類的過程就是一個會員質量篩選的過程。很多孕嬰童門店都會有一個直觀的感受，就是“不搞活動不動銷，搞了活動沒動銷”，這是會員質量差的一個最直觀的體現(xiàn)。那么，什么樣的會員才是有價值的呢？

評價會員價值，“購買力、購買頻率、轉介紹”是三個基本的評判標準。購買力是指同一類產(chǎn)品的檔次與購買高價值產(chǎn)品的能力；購買頻率值得是會員在一定周期內(nèi)購買產(chǎn)品的次數(shù)與到店頻率；轉介紹是指會員在享受門店服務、購買產(chǎn)品后會否分享給身邊的朋友及親人。

拼會員的另外一個變化趨勢就是從“線下到線上”；這里談的線下到線上，并不是指會員開發(fā)由線下開發(fā)到線上去開發(fā)，而是指看會員服務由“線下”向“線上”運動。

消費受眾的年輕化、互聯(lián)網(wǎng)的移動化、社群的虛擬化都促使門店必須強化對互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的利用來連結（注意是“連結”而非“掌控”）會員。